Auf dieser Seite sind Cookies, sowie Cookies von Dritten aktiviert, um Ihnen den bestmöglichen Service zu bieten sowie Informationen und Angebote unterbreiten zu können. Durch die Nutzung der Internetseiten von Helvetia erklären Sie sich damit einverstanden und stimmen der Datenverarbeitung durch Helvetia zu. Weitere Informationen - auch dazu wie man Cookies deaktiviert - finden sie in den Hinweisen zum Datenschutz.

Mich interessieren
?
Suche momentan nicht verfügbar, bitte versuchen Sie es später noch einmal.
Nehmen Sie bitte mit uns Kontakt auf. Zum Kontaktformular
Jobs und Karriere
Human Resources

Private Vorsorge: Entdeckungsfreudig wie Christoph Columbus

Das Team Systeme in der Bereichsentwicklung der Privaten Vorsorge schliesst sich mit dem Entwicklungsteam Core Solutions der IT zusammen. Bei der Entwicklung von neuen Produkten wendet das interdisziplinäre Team das agile Framework Scrum an. Wie der Pioniergeist à la Christoph Columbus konkret aussieht, erfahren Sie im nachstehenden Bericht.

16. September 2019, Text: Michaela Schaub, Fotos: Helvetia

Seite trotzdem öffnen.

Das Zusammenspiel vom Marktbereich «Private Vorsorge» (PV) mit der IT gestaltete sich in der Vergangenheit nicht immer einfach. Früher war es nur ein Team in der PV, das für die Entwicklung, Projektarbeiten, die Wartung und den Betrieb eng mit der IT zusammenarbeitete. Da die Bedürfnisse über mehrere Personen hinweg ermittelt wurden, waren die Anforderungen am Ende unklar, die Kommunikationswege lang und die Reaktionszeiten noch länger. Auch die räumliche Trennung der Abteilungen führte oft zu Verzögerung und Missverständnissen. Eine Lösung musste dringend her…

Neues wagen, Herausforderungen überwinden

Die beiden Teams (30 Mitarbeitende) wagten einen neuen Ansatz in der Zusammenarbeit und bei der Projektentwicklung: Sie beschlossen, sich als drei neu gestaltete interdisziplinäre Teams zu vereinen. Trotz anfänglicher Hürden, wie die Verlagerung in der Priorisierung der Projekte, der Wissenstransfer auf viele Mitarbeitenden und die Bewahrung der Transparenz im Stakeholder Management, liess sich das Team nicht von ihrem Kurs abbringen. Sie wollen Silos aufbrechen und neue Wege gehen. «Meine Mitarbeitenden sehen durch die Neuaufstellung das gesamte Portfolio und verstehen den Kunden, ihre PV-Kollegen, viel besser. Ein gemeinschaftliches Verständnis der Aufgaben schafft die Grundlage für kundenzentriertes Arbeiten», fügt Francis Koehler, Leiter Core Solutions, hinzu.

Alles unter einem Dach

Durch den Rückenwind des Managements stach das Team im Februar in See: «Durch die räumliche Nähe, die gemeinsamen Büros, entsteht ein neuer Zusammenhalt. Es fühlt sich an, wie eine Segelmannschaft, die am gleichen Strang zieht und auf das gleiche Ziel hinarbeitet», Thomas Foulk, Application Engineer. Abgestimmt mit den Marktbedürfnissen wenden sie Scrum als Framework an. So werden erstmals alle Anforderungen eines Marktbereichs über ein gemeinsames Auftragsbuch (Backlog) abgewickelt. Als Coach dient pro Team ein Scrum Master, der das Potenzial der einzelnen Mitarbeitenden erkennt und sie zur Weiterentwicklung antreibt. Daneben fungieren heute vier Product Owner, welche die Teams steuern und die Prioritäten der Sprints setzen, d.h. zweiwöchige, in sich geschlossene Entwicklungszyklen.

Nach dem Sprint ist vor dem Sprint

Für jeden neuen Sprint, d.h. alle zwei Wochen, setzen sich die Teams neue Ziele und planen ihre Arbeiten. In täglichen, viertelstündigen sogenannten 'Zeremonien' berichten die Team-Mitglieder über den Stand ihrer Arbeiten. Am Ende eines Sprints sollen Auftraggeber die Arbeiten abnehmen. «Die Teams haben eine grosse Selbstverantwortung. Als Product Owner bedeutet dies, dass ich dem Team vertraue, loslasse und nicht in ein Mikromanagement verfalle», so Sergio Pinese, Product Owner PV. Die Teams reflektieren nach jedem Sprint die gemachten Erfahrungen und optimieren ihr Handeln. So entwickeln sie sich stetig im Sinne einer lernenden Organisation weiter.

Mut zahlt sich aus

Dieser organisatorische und prozessuale Wandel hin zu einer agilen Organisation ist ungewohnt und anspruchsvoll für alle Beteiligten. In der Zwischenzeit breitet sich ein Wir-Gedanke in den Teams aus. Durch die räumliche Nähe wird die Zusammenarbeit verbessert, die Abstimmungen untereinander werden klarer und Fehler minimiert. «Unser Ansatz wurde bei Helvetia noch nie angewendet. Daher werden wir uns sicher die Nase anstossen und Fehler machen. Doch nur aus Fehler können wir lernen und über uns hinauswachsen», so Marco Ritter, Leiter Bereichsentwicklung PV.Und ganz wichtig: Die Teams können schneller auf die Marktbedürfnisse reagieren. «Ich finde es extrem spannend, wie wir neue Wege der interdisziplinären Zusammenarbeit ausprobieren. Der Markt in der Privaten Vorsorge wird sich stark verändern und wir wollen technologisch Schritt halten. Daher ist es wichtig, dass wir uns auf den Weg begeben und mutig Neues wagen», sagt Claudia Aeschbach, Scrum Master PV. Seinerzeit stellte Christoph Kolumbus schon fest: «Nichts, was der menschliche Fortschritt hervorbringt, erhält die Zustimmung aller.»

Diese Seite weiterempfehlen
Bitte überprüfen Sie Ihre Verbindung