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Previdenza privata: autonomia e responsabilità

Per l’Helvetia la centralità del cliente è fondamentale. E per lavorare o agire mettendo al primo posto le esigenze dei clienti è necessario creare una nuova forma organizzativa. Del resto il settore «Previdenza privata» ha già avuto modo di dimostrare che è possibile realizzare tutto ciò anche ricorrendo a un metodo di gestione di stampo collegiale*, privo di gerarchie e improntato all’interdisciplinarità, al dinamismo e all’autogestione.

24 ottobre 2019, testo: Michaela Schaub, foto: Helvetia

Un gruppo di giovani sta insieme e forma un cerchio con i pugni.

Per l’Helvetia mettere sempre il cliente al centro del proprio operato significa anche riuscire a risolvere velocemente questioni complesse che riguardano la clientela, gestire la comunicazione con strumenti interconnessi e proporre offerte in tempi rapidissimi. In questo senso i team autogestiti possono essere la soluzione giusta, le grandi aziende lavorano già da tempo in questo modo. Ma questa modalità lavorativa funziona anche nei team del ramo assicurativo, originariamente creati su basi gerarchiche? Il reparto di Roland Diem, responsabile del Servizio clienti Onboarding, ha fatto un tentativo creando un nuovo team formato con elementi provenienti dalle tre unità organizzative Underwriting, Servizio clienti e Front office. 

Da tre... a uno!  

Unendo gli elementi di tre unità è stato creato un team che gestisce le procedure legate ai «nuovi affari» e opera con una filosofia di gestione di stampo collegiale («Das kollegial geführte Unternehmen» di Bernd Oesterreich e Claudia Schröder): per poter svolgere i diversi compiti nonché soddisfare i vari requisiti e le diverse esigenze si costituiscono dei gruppi di lavoro ad hoc che affrontano le questioni più velocemente, riducendo anche i tempi di attesa.

Una nuova modalità di collaborazione

Il metodo prende spunto da una modalità di lavoro agile ed efficace, fra gli strumenti utilizzati nell’ambito di questa collaborazione rientra ad esempio un «daily stand-up»: il gruppo si incontra al mattino e discute il programma previsto per la giornata e quali sono i nuovi argomenti che il team dovrà trattare, inoltre viene precisato chi sarà assente nelle prossime settimane. Ogni membro si assume a turno il compito di moderare gli incontri e ogni input è prezioso. «Per me non si tratta di un esperimento a tempo determinato, bensì di un nuovo modo di collaborare», afferma Laura Maderer, Servizio clienti Onboarding. «Inoltre ciascuno di noi può maturare singole esperienze in altri settori. Sono da poco entrata a far parte del team di reclutamento, un compito molto arricchente e stimolante».

I vantaggi sono evidenti

Hülya Ates, Servizio clienti Onboarding, aggiunge inoltre: «I vantaggi sono palesemente evidenti per tutti gli interessati, ossia l’azienda, i clienti o il team interdisciplinare: rapide modalità di comunicazione, tempi di reazione veloci, una vasta e approfondita conoscenza dei vari ambiti di lavoro e l’opportunità, in veste di membro del team, di imparare molto da questa esperienza. Ho percepito l’entusiasmo all’interno del team già dal primo giorno e anche la disponibilità di ciascuno nel fornire le risposte alle numerose domande sorte soprattutto all’inizio».

Cambiare mentalità, a tutti i livelli

Lavorare al di fuori di rigidi schemi gerarchici richiede, tra le altre cose, fiducia reciproca, una comunicazione onesta e aperta nonché il distacco dai vecchi modelli mentali ai quali si è stati abituati. Il conseguimento di quest’ultimo obiettivo, che comporta per ciascun team l’assunzione delle proprie responsabilità e di quelle legate ai risultati ottenuti con il lavoro comune, richiede del tempo, anche perché sono cose completamente nuove. «Oltre al fatto che occorre un atteggiamento diverso, a svolgere un ruolo decisivo sono le competenze sociali del singolo e le soft skills dei componenti del team in termini di cooperazione», sostiene Roland Diem. «I quadri dirigenti devono abbandonare l’idea di dover necessariamente prendere da soli tutte le decisioni. Si devono limitare a indicare la direzione e definire i parametri di base, nient’altro: sono i componenti del team a dover prendere le decisioni in modo tale da accelerare i tempi di attuazione», afferma Roland Diem.

* Rispetto a una filosofia gestionale centralizzata, ad appannaggio di un ristretto ed esclusivo gruppo di quadri dirigenti, nel caso di una gestione di stampo collegiale l’attività dirigenziale è decentralizzata e ripartita fra diversi colleghi, denotando un’impostazione dinamica

Un gruppo di persone si siede attorno a un tavolo in una riunione quotidiana in piedi e discute tra loro.
Il Servizio clienti Onboarding della Previdenza privata è suddiviso in gruppi di lavoro autogestiti e dinamici, che operano in maniera agile e responsabile
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