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Previdenza privata: i nuovi Cristoforo Colombo

Il team Sistemi nello sviluppo settoriale della Previdenza privata si unisce al team di sviluppo Core Solutions del reparto IT, formando una squadra interdisciplinare che si avvale del metodo «Scrum» per lo sviluppo di nuovi prodotti. Scoprite nel prossimo articolo come si presenta concretamente questa novità dallo spirito pionieristico.

16 settembre 2019, testo: Michaela Schaub, foto: Helvetia

In passato, l'interazione tra il settore di mercato Previdenza privata (PP) e il reparto IT non è stata sempre facile. Prima vi era solo un team della PP che lavorava a stretto contatto con l'IT per lo sviluppo, i lavori a progetto, la manutenzione e la gestione. Poiché le esigenze venivano identificate tramite più persone, i requisiti non erano chiari, gli iter di comunicazione lunghi e i tempi di risposta ancora più lunghi. Anche la distanza fisica tra i reparti ha spesso contribuito a creare ritardi e malintesi. Era urgente trovare una soluzione.

Un nuovo approccio per affrontare con successo le sfide

I due team (30 collaboratori) hanno deciso di tentare un nuovo approccio sia nella collaborazione, sia nello sviluppo del progetto, unendosi in tre squadre interdisciplinari di nuova concezione. Il team ha mantenuto la rotta malgrado gli ostacoli iniziali, come il trasferimento delle priorità dei progetti, la divulgazione di conoscenze a molti collaboratori e il mantenimento della trasparenza nella gestione degli stakeholder. La squadra desidera accantonare un punto di vista a compartimenti stagni e percorrere nuove strade. «Grazie a questa nuova concezione, i miei collaboratori vedono l’intero portafoglio e capiscono molto meglio i clienti e i propri colleghi della PP. Capire cosa significa per i colleghi svolgere i propri compiti crea la base per lavorare in modo orientato al cliente», aggiunge Francis Koehler, responsabile di Core Solutions. 

Sotto lo stesso tetto

Grazie al sostegno della direzione, a febbraio il team è salpato con il vento in poppa: «La vicinanza geografica e gli uffici condivisi creano una nuova coesione. Ci si sente come una squadra di vogatori, dove tutti remano nella stessa direzione e si lavora per raggiungere il medesimo obiettivo», afferma Thomas Foulk, Application Engineer. Il team impiega Scrum come framework, adattandolo alle esigenze del mercato. Per la prima volta, tutti i requisiti posti da un’unità di mercato sono gestiti attraverso un registro comune degli incarichi (backlog). Ogni team dispone di un cosiddetto «Scrum Master» che funge da coach e riconosce il potenziale dei singoli collaboratori sostenendoli nel loro ulteriore sviluppo. Inoltre, attualmente vi sono quattro Product Owner che dirigono i team e stabiliscono le priorità degli sprint (cicli di sviluppo autonomi della durata di due settimane).

Al termine di uno sprint ne inizia subito un altro

Per ogni nuovo sprint, cioè ogni due settimane, i team definiscono nuovi obiettivi e pianificano i loro lavori. Nelle cosiddette «cerimonie» quotidiane di un quarto d’ora, i membri del team fanno un breve rapporto sullo stato del loro lavoro. Alla fine di uno sprint, i committenti devono approvare i lavori svolti. «Le squadre possiedono un’elevata responsabilità personale. In veste di Product Owner ciò significa che accordo fiducia al team, lo lascio lavorare e non intervengo sul piano della microgestione», spiega Sergio Pinese, Product Owner PP. Dopo ogni sprint, le squadre riflettono sulle loro esperienze e ottimizzano le procedure. Questo stimola una costante crescita personale, come previsto in una «learning organisation».

Avere coraggio paga

Per tutte le parti coinvolte questo cambiamento organizzativo e processuale a favore di un’organizzazione agile è insolito e impegnativo. Al contempo i team imparano a riflettere come un insieme. La vicinanza geografica migliora la collaborazione e semplifica la coordinazione, mentre si possono ridurre gli errori a un minimo. «Il nostro approccio non è mai stato applicato presso l’Helvetia. Quindi ogni tanto è normale sbattere la testa contro il muro e si deve mettere in conto qualche errore. Il proverbio recita che «sbagliando si impara» e gli errori sono una fonte di crescita», sostiene Marco Ritter, responsabile Sviluppo settoriale PP.E, cosa molto importante, i team possono reagire più rapidamente alle esigenze del mercato. «Ritengo estremamente interessante il modo in cui percorriamo nuove strade e proviamo forme di cooperazione interdisciplinare. Il mercato della previdenza privata cambierà radicalmente e noi vogliamo tenere il passo con la tecnologia. Ecco perché è importante intraprendere questa strada e affrontare con coraggio qualcosa di nuovo», afferma Claudia Aeschbach, Scrum Master PP. Lo diceva già Cristoforo Colombo: «Niente di quanto provenga dal progresso umano viene accettato da un consenso unanime».

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