Den Zielmarkt beschreiben scheint vorerst einfach zu sein. Doch diese Übung hat es in sich. Denn Sie müssen den Markt, den Sie untersuchen wollen, so genau wie möglich beschreiben, von anderen Märkten abgrenzen und mit harten Fakten unterlegen. Durch die präzise Definition des Zielmarkts entsteht der Bezugsrahmen für die ganze Marktanalyse. Je nach Produkt oder Dienstleistung bieten sich unterschiedliche Kriterien für die Definition des Markts an. Üblich ist die Segmentierung des Markts anhand bestimmter Eigenschaften, etwa in Bezug auf den Preis (zum Beispiel Hochpreissegment, Low-Cost-Angebote), oder anhand soziodemografischer Kriterien wie Alter, Geschlecht, Einkommen etc.

Eine weitere Möglichkeit ist die regionale Segmentierung: Von weltweit über die Schweiz, zum Kanton und bis hin zum Stadtbezirk gibt es viele Möglichkeiten. Ein Anbieter von vegetarischen und veganen Snacks in der Innenstadt wird sich auf Passanten und Angestellte im Umkreis von ein paar Gehminuten konzentrieren, die sich gesund und umweltbewusst (zwischen-)verpflegen wollen. Der Anbieter einer Software für Projektplanung wird sich dagegen auf Geschäftskunden im Projektgeschäft konzentrieren, allenfalls sogar weltweit. 

Die möglichst genaue Beschreibung der Zielgruppen – Personen oder Firmen, die Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung kaufen möchten – entwirft ein Bild Ihrer Kunden. Sie zeigt auf, wer als Käuferin und Käufer infrage kommt. Erst wenn das klar ist, können Sie auch die Grösse des Markts ermitteln. Bei Endkunden stehen beispielsweise Anforderungen an das Produkt, Zahlungsbereitschaft, Alter oder Einkommen im Vordergrund. Unternehmenskunden werden eher nach Branchen, Grösse, Umsatz und Entscheider eingeteilt. In vielen Fällen lohnt es sich, Personas – also konkrete prototypische Menschen mit Bedürfnissen, Eigenschaften und Einstellungen – von einigen Zielkunden zu entwerfen. Der Grund: Damit lassen sich kundenrelevante Bedürfnisse und Probleme besser erkennen. Später setzt das Marketing auf die Zielgruppenbestimmung, um konkrete Vermarktungsmassnahmen und die dazugehörigen Budgets zu planen.

Am besten beginnen Sie mit der Bestimmung der Grösse des Markts, der Sie interessiert. Dafür braucht es belastbare Angaben zum tatsächlichen Umsatz und Absatz. Diese beiden Kennzahlen gilt es zu ermitteln und zu analysieren. Für die Analyse ist es von Vorteil, den Gesamtmarkt einer Branche in seine Segmente zu unterteilen. Die Unterteilung kann beispielsweise anhand der Zielgruppen oder nach regionalen Kriterien erfolgen. Entscheidend für eine realistische Grössenbestimmung ist die Aktualität der Daten – die Marktverhältnisse können sich schnell ändern. Ergebnis ist meistens ein Geldwert. Es müssen allerdings nicht Umsatzwerte in Franken, Dollar oder einer anderen Währung sein. Auch Absatzwerte wie verkaufte Stückzahlen oder Anzahl Kunden können wertvolle Erkenntnisse vermitteln. Wenn zu wenig Daten vorliegen, kann die Marktgrösse mit dieser Formel berechnet werden:

• Marktvolumen = Anzahl Käuferinnen und Käufer * Anzahl Käufe * Preis 

Die Marktgrösse gibt das Volumen zu einem bestimmten Zeitpunkt an. Die Betrachtung der Marktentwicklung über einen bestimmten Zeitraum sollte zu Ergebnissen führen, die Rückschlüsse auf das Markpotenzial zulassen. Die Untersuchung der Marktdynamik soll in erster Linie klären, ob die neue Firma in einen wachsenden, einen eher gesättigten oder gar einen rückläufigen Markt einsteigt. Die Kundengewinnung in einem Wachstumsmarkt ist deutlich einfacher als in einem stagnierenden Markt. Und in einem schrumpfenden Markt fallen deutlich höhere Vermarktungskosten an. Herauszufinden ist zudem, ob ein Markt infolge einer höheren Anzahl verkaufter Produkte wächst oder weil das Preisniveau gestiegen ist. Verbreitet ist die Betrachtung über einen Zeitraum von fünf Jahren. Ausgehend von nachvollziehbaren Annahmen sollte es dann möglich sein, die Marktentwicklung für die nächsten fünf Jahre abzuschätzen.

Um das Marktpotenzial zu bestimmen, müssen Start-ups herausfinden, wie gross ihr Markt maximal werden kann, wann der Sättigungspunkt erreicht ist und ob es zu einem Schrumpfprozess kommen kann. Dieser für die strategische Planung relevante Teil der Marktanalyse erfordert eine Abschätzung der positiven und negativen Faktoren, welche die Entwicklung des Markts in erheblichem Mass beeinflussen können. Dazu gehören unter anderem Veränderungen bei der Grösse der Zielgruppen, neue regulatorische Vorschriften, neue Produktalternativen, aber auch Trends im Kundenverhalten und Veränderungen in den wirtschaftlichen Rahmenbedingungen. Weitere Erkenntnisse zur Marktentwicklung kann die Analyse des Produktlebenszyklus bieten. Ein Marktangebot in der Einführungs- oder Wachstumsphase eröffnet andere Perspektiven als in den Sättigungs- und Schrumpfphasen.

Wer eine Firma gründet, muss wissen, welche anderen Anbieter sich auf dem Zielmarkt tummeln und welches die wichtigsten Konkurrenten sind. Von Vorteil sind auch detaillierte Kenntnisse dieser Wettbewerber und ihrer Kundschaft. Die Branchenstrukturanalyse nach dem Fünf-Kräfte-Modell des US-amerikanischen Ökonomen Michael E. Porter hat sich als Standard für die Konkurrenzanalyse etabliert. Das Model benennt fünf Faktoren, die den Wettbewerb entscheidend bestimmen:

• Brancheninterner Wettbewerb: Thematisiert die Rivalität der bestehenden Konkurrenten, den Kampf um die Marktführerschaft und die Gründe, weshalb sich ein Anbieter gegen die anderen durchsetzen kann.
• Bedrohung durch neue Anbieter: Greift das Thema der Markteintrittsbarrieren auf; sind sie hoch, hält das neue Mitbewerber vom Einstieg ab, der interne Wettbewerbsdruck nimmt ab; sind die Barrieren tief, ermuntert dies neue Wettbewerber, in diesen Markt einzutreten.
• Verhandlungsstärke der Lieferanten: Je stärker oder mächtiger ein Lieferant ist, desto mehr kann er seine Bedingungen der betreffenden Branche diktieren; dies ist insbesondere dann der Fall, wenn die Zahl der Lieferanten begrenzt ist und sich das gelieferte Produkt schlecht ersetzen lässt.
• Verhandlungsstärke der Kunden: Je höher die Marktmacht der Abnehmerseite ist, desto mehr kann sie den Preis drücken und zusätzliche Leistungen einfordern; die Folge ist eine sinkende Profitabilität.
• Bedrohung durch Ersatzprodukte: Im Vordergrund stehen dabei Alternativen zum eigenen Produkt; der Einfluss solcher Alternativen ist gross, wenn die Produktloyalität gering ist, die Umstellungskosten tief sind und bei einem deutlich niedrigeren Preis Leistungsabstriche in Kauf genommen werden.

Durch die Analyse der Konkurrenz gelangen Sie zu Erkenntnissen in Bezug auf die Marktanteile und die Positionierung der Konkurrenzangebote. Mit den gesammelten Erkenntnissen aller vorangehenden Schritte sollten Sie in der Lage sein,

• die Marktchancen für Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung zu beurteilen
• die Positionierung zu definieren, die Sie für Ihre Firma und Ihr Leistungsangebot anstreben
• den Marktanteil zu bestimmen, den Sie mit Ihrem Angebot erzielen können
• die Höhe des eigenen Umsatzpotenzials realistisch einzuschätzen

Mit diesen Angaben sollten Sie beurteilen können, ob Ihre Geschäftsidee eine Chance auf wirtschaftlichen Erfolg hat.

Um die Grösse eines Markts und seine Entwicklung zu bestimmen, ist eine quantitative Analyse erforderlich. Dafür können Sie auf öffentlich zugängliches statistisches Material zugreifen, das meist kostenlos oder zumindest sehr kostengünstig zu haben ist. Ergiebige Quellen sind:

• Bundesamt für Statistik
• Gewerbe-, Branchen-, Fach- und Berufsverbände
• Konjunktur- und Branchenberichte von Banken und Consultingunternehmen
• Fachinstitute von Hochschulen, darunter insbesondere das Schweizerische Institut für KMU und Unternehmertum an der Universität St. Gallen und die KOF Konjunkturforschungsstelle der ETH Zürich
• Private Institute wie BAK Economics
• Fachmedien, von denen es in der Schweiz um die 1800 gibt

Mit diesen Informationsquellen und darauf basierenden eigenen Berechnungen können Sie sich in der Regel ein ausreichend zuverlässiges Bild über Ihre Branche, die Marktzusammensetzung und -entwicklung sowie das Nachfrageverhalten und die Konjunktur machen.

Was die potenzielle Kundschaft veranlasst, ein neues Produkt oder eine neue Dienstleistung zu kaufen, lässt sich aus den quantitativen Daten nicht ableiten. Dafür braucht es in der Regel eine qualitative Analyse. Die Einschätzung von Expertinnen und Experten kann sehr wertvoll sein, ist aber meist auch teuer. Als Alternative dazu können Sie sich mit Branchenkennerinnen und -kennern (auch aus dem Kollegenkreis) austauschen, um ein besseres Gefühl für das Kundenverhalten zu bekommen. Am besten ist jedoch das direkte Gespräch mit potenziellen Käuferinnen und Käufern. Niemand sonst kann Ihnen genauer sagen, ob Sie mit Ihrer Geschäftsidee bei der Kundschaft ankommen oder nicht.

Die Analyse der Konkurrenz ist eine weitere Herausforderung. Viele Unternehmen, insbesondere kleinere Firmen, veröffentlichen weder Umsätze noch Marktanteile und schon gar nicht Margen und Gewinne. Aber auch hier gibt es (meist kostenlose) Informationsquellen:

• (Fach-)Messen besuchen, um Informationsmaterial zu sammeln und Fachgespräche zu führen
• Websites der Konkurrenz analysieren
• Prospekte, Preislisten, Firmenbroschüren anfordern
• Als potenzieller Kunde Offerten einholen
• Fachzeitschriften konsultieren
• Über das eigene Beziehungsnetz Kontakte zu Mitarbeitenden der Konkurrenten aufbauen