Décrire le marché cible peut sembler simple au premier abord. Pourtant, ça ne l’est pas tant. En effet, vous devez décrire le marché que vous souhaitez étudier aussi précisément que possible, le distinguer des autres marchés et l’étayer par des faits concrets. La définition précise du marché cible crée le cadre de référence pour toute l’analyse de marché. Selon le produit ou le service, différents critères s’offrent à vous pour définir le marché. Il est courant de segmenter le marché en fonction de certaines caractéristiques, par exemple en termes de prix (par exemple, segment haut de gamme, offres low cost), ou en fonction de critères sociodémographiques tels que l’âge, le sexe, le revenu, etc.

Il est possible également de procéder par segmentation régionale: du monde entier à la Suisse ou du canton à l’arrondissement urbain, les possibilités sont nombreuses. Par exemple, un vendeur de snacks végétariens et végétaliens dans le centre-ville se concentrera sur les passants et les employés dans un rayon de quelques minutes à pied qui souhaitent se nourrir de manière saine et respectueuse de l’environnement. En revanche, le fournisseur d’un logiciel de planification de projets se concentrera sur les clients commerciaux dans le cadre de projets, éventuellement même au niveau mondial. 

Une description précise des groupes cibles – les personnes ou les entreprises qui souhaitent acheter votre produit ou votre service – dessine une image de vos clients. Elle montre qui entre en ligne de compte comme acheteur. Ce n’est que lorsque cela est clarifié que vous pouvez également déterminer la taille du marché. Pour les clients privés, ce sont par exemple les exigences envers le produit, la disposition à payer, l’âge ou le revenu qui sont au premier plan. Les clients entreprises sont plutôt classés en fonction du secteur, de la taille, du chiffre d’affaires et des décideurs. Dans de nombreux cas, il est utile de concevoir des personas – c’est-à-dire des prototypes concrets de personnes avec des besoins, des caractéristiques et des attitudes – de quelques clients cibles. Motif: cela permet de mieux identifier les besoins et les problèmes pertinents pour les clients. Par la suite, le marketing s’appuie sur la définition des groupes cibles pour planifier des mesures de commercialisation concrètes et les budgets correspondants.

Le mieux est de commencer par déterminer la taille du marché qui vous intéresse. Pour cela, il faut disposer de données fiables sur le chiffre d’affaires et les ventes effectives. Il s’agit de déterminer et d’analyser ces deux chiffres clés. Pour l’analyse, il est avantageux de subdiviser le marché global d’un secteur en ses segments. Cette subdivision peut par exemple se faire sur la base des groupes cibles ou de critères régionaux. L’actualité des données est décisive pour une détermination réaliste de la taille du marché car les conditions peuvent changer rapidement. De l’analyse résulte généralement une valeur pécuniaire. Il ne doit toutefois pas impérativement s’agir de valeurs de chiffre d’affaires en francs, en dollars ou dans une autre monnaie. Les valeurs de vente telles que le nombre de pièces vendues ou le nombre de clients peuvent également fournir des informations précieuses. Si vous avez trop peu de données à disposition, la taille du marché peut être calculée à l’aide de cette formule:

• volume du marché = nombre d’acheteurs x nombre d’achats x prix 

La taille du marché indique le volume à un moment donné. L’observation de l’évolution du marché sur une période donnée devrait fournir des résultats permettant de tirer des conclusions sur le potentiel du marché. L’étude de la dynamique du marché doit en premier lieu permettre de déterminer si la nouvelle entreprise se lance sur un marché en croissance, plutôt saturé ou même en déclin. Il est nettement plus facile d’acquérir des clients sur un marché en croissance que sur un marché en stagnation. Et dans un marché en déclin, les frais de commercialisation sont nettement plus élevés. Il convient également de déterminer si un marché est en croissance en raison d’une augmentation du nombre de produits vendus ou parce que le niveau des prix a augmenté. Il est courant de considérer une période de cinq ans. En partant d’hypothèses compréhensibles, il devrait alors être possible d’estimer l’évolution du marché pour les cinq prochaines années.

Pour déterminer le potentiel de marché, les start-ups doivent déterminer la taille maximale de leur marché, le moment où le point de saturation sera atteint et si un processus de rétrécissement peut se produire. Cette partie de l’analyse de marché s’avère utile pour la planification stratégique et nécessite une estimation des facteurs positifs et négatifs qui peuvent avoir une influence considérable sur l’évolution du marché. Il s’agit notamment de changements dans la taille des groupes cibles, de nouvelles prescriptions réglementaires, de nouvelles alternatives de produits, mais aussi de tendances dans le comportement des clients et de changements de conditions économiques. L’analyse du cycle de vie des produits peut fournir des informations supplémentaires sur l’évolution du marché. Une offre de marché en phase de lancement ou de croissance ouvre d’autres perspectives que dans les phases de saturation et de déclin.

Lorsque l’on crée une entreprise, on doit savoir quels autres fournisseurs se trouvent sur le marché cible et quels sont les principaux concurrents. Une connaissance détaillée de ces concurrents et de leur clientèle est également un avantage. L’analyse de la structure du secteur selon le modèle des cinq forces de l’économiste américain Michael E. Porter s’est établie comme standard pour l’analyse de la concurrence. Ce modèle désigne cinq facteurs qui déterminent la concurrence de manière décisive:

• Concurrence interne au secteur: désigne la rivalité des concurrents existants, la lutte pour la position de leader sur le marché et les raisons pour lesquelles un fournisseur peut s’imposer face aux autres.
• Menace par de nouveaux fournisseurs: thématise les barrières à l’entrée sur le marché; si elles sont élevées, cela dissuade des nouveaux concurrents d’entrer et la pression concurrentielle interne diminue; si les barrières sont basses, cela encourage les nouveaux concurrents à entrer sur ce marché.
• Pouvoir de négociation des fournisseurs: plus un fournisseur est fort ou puissant, plus il peut dicter ses conditions au secteur concerné; c’est notamment le cas lorsque le nombre de fournisseurs est limité et que le produit fourni est difficilement remplaçable.
• Pouvoir de négociation des clients: plus le pouvoir de marché des acheteurs est élevé, plus ils peuvent faire pression sur les prix et exiger des prestations supplémentaires; il en résulte une baisse de la rentabilité.
• Menace par des produits de substitution: l’accent est mis sur les alternatives au propre produit; l’influence de telles alternatives est grande lorsque la fidélité au produit est faible, que les coûts de changement sont bas et que l’on est prêt à accepter des réductions de prestations pour un prix nettement plus bas.

L’analyse de la concurrence vous permet d’obtenir des informations sur les parts de marché et le positionnement des offres concurrentes. Grâce aux connaissances acquises au cours des étapes précédentes, vous devriez être en mesure:

• d’évaluer les opportunités de marché pour votre produit ou votre service;
• de définir le positionnement que vous souhaitez pour votre entreprise et votre offre de prestations;
• de déterminer la part de marché que vous pouvez obtenir avec votre offre;
• d’évaluer de manière réaliste le montant de votre propre chiffre d’affaires potentiel.

Ces données devraient vous permettre d’évaluer si votre idée commerciale a des chances de réussir sur le plan économique.

Pour déterminer la taille d’un marché et son développement, une analyse quantitative est nécessaire. Pour ce faire, il est possible d’accéder à du matériel statistique public, généralement gratuit ou du moins très peu coûteux. Voici des sources riches en informations:

• Office fédéral de la statistique;
• associations commerciales, sectorielles, techniques et professionnelles;
• rapports conjoncturels et sectoriels des banques et des sociétés de conseil;
• instituts spécialisés des hautes écoles, dont notamment l’Institut suisse pour les PME et l’entrepreneuriat de l’Université de Saint-Gall et le Centre de recherches conjoncturelles KOF de l’EPF Zurich;
• instituts privés comme BAK Economics;
• médias spécialisés, au nombre d’environ 1800 en Suisse.

Grâce à ces sources d’information et à vos propres calculs basés sur celles-ci, vous pouvez généralement vous faire une idée suffisamment fiable de votre secteur, de la composition et de l’évolution du marché ainsi que du comportement de la demande et de la conjoncture

Les données quantitatives ne permettent pas de déterminer ce qui incite la clientèle potentielle à acheter un nouveau produit ou service. Pour cela, une analyse qualitative est généralement nécessaire. L’évaluation d’experts peut être très précieuse, mais elle est généralement coûteuse. Une alternative consiste à échanger des informations avec des connaisseurs du secteur (y compris parmi les collègues) afin d’avoir une meilleure idée du comportement des clients. Le mieux est toutefois de discuter directement avec des acheteurs potentiels. Personne d’autre ne peut vous dire avec plus de précision si votre idée commerciale a du succès auprès de la clientèle ou non.

L’analyse de la concurrence est un autre défi. De nombreuses entreprises, en particulier les plus petites, ne publient ni leur chiffre d’affaires ni leurs parts de marché, et encore moins leurs marges et leurs bénéfices. Mais là encore, il existe des sources d’information (généralement gratuites). Par exemple, vous pouvez:

• visiter des salons (professionnels) pour recueillir des informations et mener des entretiens professionnels;
• analyser les sites Internet de la concurrence;
• demander des prospectus, des listes de prix, des brochures d’entreprise;
• demander des offres en tant que client potentiel;
• consulter des revues spécialisées;
• établir des contacts avec les collaborateurs des concurrents par le biais de votre propre réseau de relations.